Quelle évolution de l’administration d’État serait souhaitable pour s’adapter à ces évolutions ? – 3

cahier-fonction-publique-bmSur le plan des ressources humaines, j’avais constaté dès les années 1990, étant préfète de département, les difficultés d’attirer et de fidéliser les fonctionnaires issus des grands corps de l’Etat dans ses services déconcentrés. Il y a des phénomènes de génération, d’intérêt du travail, l’évolution des missions. Un ingénieur des Ponts, à l’époque, il voulait faire des routes ! Les fonctions de l’État déconcentré évoluaient vers des fonctions de contrôle, ce qui est un métier en soi. Il aurait fallu amorcer une évolution des métiers et des formations.

L’adaptabilité du service public peut être illustré par des exemples positifs, comme les secrétariats généraux aux affaires régionales (SGAR), qui sont interministériels et réunissent différents corps de l’État, auprès des préfets de région. Ces fonctions permettent d’avoir une vision prospective large dans laquelle situer l’action publique, de conjuguer des expertises diverses et d’être cependant suffisamment ancré dans la réalité territoriale.

Ces questions de ressources humaines sont essentielles. Il a été dit que la RéATE n’avait pas été un succès pour cette raison. Je ne pense pas que cela soit juste. Mais il est exact qu’il y a eu des blocages structurels, de la part des administrations comme de leurs syndicats. Ils n’ont pas vu l’intérêt d’une plus grande ouverture entre les ministères et ont considéré les mutualisations comme la source de la rigueur qu’ils subissaient alors qu’elles pouvaient être un moyen d’en alléger le poids.

La difficulté de la RéATE n’a pas pu surmonter, c’est, à mon avis, de faire partager le sens nouveau de la présence de l’État sur le territoire dans un contexte d’intégration européenne, de numérisation de la vie et de décentralisation. L’organisation des services qui prévalait, depuis les années soixante, réunissait dans des directions départementales des personnels partageant des modalités de recrutement, de formation et de management assez homogènes. C’est la compétence métier qui a structuré l’organisation des services. Mais du point de vue de l’usager, c’est moins le vétérinaire, l’inspecteur sanitaire, le contrôleur des fraudes ou le représentant de l’agriculture qui va apparaître qu’un contrôleur représentant un Etat dont on ne comprend pas qu’il ne soit pas capable de simplifier sa mission de contrôle. Contrôler, c’est aussi un métier ! L’expertise technique est devenue trop complexe et trop évolutive pour être présente sur tout le territoire ; d’où la constitution de pôles de compétence auxquels les services de proximité pourront faire appel.

« Entretien avec Bernadette Malgorn, conseillère régionale de Bretagne, ancienne préfète », in Les cahiers de la fonction publique, n° 356, juin 2015, pp 27-31